|
|
Page:12
קבוצתית רעילה . אנחנו מסוגלים למדוד את השפעותיה על השורה התחתונה ( תרבות חזקה מגדילה את ההכנסות נטו ב ‑ 765 אחוזים במשך עשור, וזאת על פי מחקר של הרווארד על יותר ממאתיים חברות ) . ובכל זאת, דרכי הפעולה הפנימיות של תרבות כזו נותרות עלומות . כולנו רוצים לטפח תרבות חזקה בארגונים שלנו, בקהילות שלנו ובמשפחותינו . כולנו יודעים שזה עובד . אנחנו פשוט לא יודעים איך בדיוק זה עובד . הסיבה לכך יכולה להיות נעוצה בדרך שבה אנו חושבים על תרבות . אנו נוטים לחשוב עליה כעל תכונה קבוצתית, כמו די ‑ אן ‑ איי . תרבויות חזקות ומבוססות כמו גוגל, דיסני והקומנדו הימי נראות מאוד ייחודיות ומיוחדות, והתחושה היא שמדובר בתופעה שאיכשהו נקבעה מראש, מלמעלה . על פי דרך החשיבה הזו, תרבות דומה לרכוש שחולק לפי הגורל . קבוצות מסוימות בורכו בתרבות חזקה - אחרות לא . ספר זה נוקט גישה שונה . ביליתי את ארבע השנים האחרונות בביקורים ובמחקר בקרב שמונה הקבוצות המצליחות ביותר בעולם, בהן יחידות מיוחדות של הצבא, בתי ספר מצטיינים בשכונות מצוקה, נבחרת כדורסל * מקצועית, אולפן קולנוע, להקה קומית, כנופיית גנבי תכשיטים ועוד . מצאתי שהתרבויות הספציפיות שלהן נוצרות הודות למערך ייחודי של מיומנויות . מיומנויות אלה, המתבססות על יכולתו של המוח החברתי שלנו ליצור אינטראקציות זהות לאלו שבהן השתמשו ילדי הגן כשבנו את מגדלי הספגטי, הן אלה שעומדות בבסיס השלד לספר זה . המיומנות הראשונה - יצירת ביטחון - בוחנת כיצד איתותים של קשר מייצרים חיבורים של שייכות וזהות . המיומנות השנייה - שיתוף בפגיעוּת - מסבירה כיצד נכונות אישית לחשוף חולשות ולהפגין פגיעוּת מאפשרת לקבוצה כולה לפתח הרגלים של סיכון הדדי, ולבנות בסיס של שיתוף פעולה שנשען על אמון הדדי . המיומנות השלישית - גיבוש המטרה * בבחירת הקבוצות השתמשתי במאפיינים הבאים : ( 1 ) הביצועים שלהן מציבים אותן באחוזון העליון במגזר שלהן במשך עשור לפחות ( כשזה אפשרי ) ; ( 2 ) הן הצליחו לרשום הצלחות גם כאשר כוח האדם שלהן אינו קבוע ונוהג להשתנות ; ( 3 ) התרבות שלהן זכתה להערכה מצד מומחים במגזר שלהן ובכלל . כדי להימנע מבחירת מוטית, בחנתי גם תרבויות שלא הצליחו להפגין הצלחה רבה ( ראו עמוד 47 לדוגמה ) . 12 הצופן הקבוצתי
|
|
|