רקע

בפרקים 9 ו - 10 עסקנו בעיקר באפשרויות התכנון של מערך התגמולים בארגון . עמדנו על השוני בין תפיסת תגמול על פי שווי התפקיד לעומת הגישה החדשנית יותר של תגמול על פי מיומנות . דנו בדרכים להערכת שווי התפקידים לארגון ובמיצובם השיטתי בהשוואה לערכם בשוק החיצוני ובמערך הארגוני הפנימי . במסגרת זו דנו , בקצרה , בשאלה על פי מה יתוגמלו עובדים . ציינו ששתי השיטות המקובלות ביותר הן קביעת התגמול על פי ביצוע וקביעת התמורה על בסיס הוותק בארגון . קביעת התגמול על בסיס הביצוע לצורותיו - שכר ישיר , תשלומי עידוד או תשלומים לקבוצות ייחודיות כגון מענקי ביצוע , עמלת מכירות ותגמול דרג הניהול הבכיר - היא כה מקובלת במרבית הארגונים בעולם המערבי , שראוי להרחיב את הדיון בה . עמידה ביעדי הארגון תלויה , לא במעט , ברצון העובדים ובמאמציהם . לכן הארגון צריך לתכנן מערך תגמולים שיטתי שיכוון את העובדים ויגביר את רצונם לתרום להשגת יעדי הארגון . הצלחת הארגון בביצוע מטרותיו תלויה אפוא רבות בתכנון נכון של מערך התגמולים . בפרק זה נרחיב את הדיון בבסיס התיאורטי והמעשי לתפיסה של חיזוק הקשר בין תגמולים לביצוע , בסיבותיה , בדרכי יישומה ...  To the book